Pour rappel, le luxe n’était pas censé connaître de crise. C’est justement l’argument de vente du secteur depuis quarante ans : l’imperméabilité aux turbulences, la demande structurellement inélastique, le client fidèle qui ne regarde pas le prix. Ce récit a longtemps tenu, porté par le boom post-Covid de 2021-2022, une période où les consommateurs aisés dépensaient comme si la planète entière était un duty-free d’aéroport. Puis est venu le retournement. Et là, on a vu qui nageait nu.
La Chine ne veut plus qu’on lui vende du rêve importé
L’effondrement du marché chinois est le péché originel de cette crise – une crise qui, pour être précis, n’est pas une crise au sens conjoncturel du terme, mais une mutation structurelle de la demande. La Chine continentale a vu ses achats de biens de luxe occidentaux reculer de 6 % à 8 % en 2025 par rapport à 2024, selon Bain-Altagamma, pour représenter 42,96 milliards d’euros – soit 12 % du marché global. Le vrai problème n’est pas juste le ralentissement économique : c’est que 56 % des consommateurs chinois déclaraient en 2025 vouloir acheter davantage de marques nationales, selon un rapport Wealth Briefing. Le joaillier Laopu Gold Co. ne vend pas de rêve français ni italien – il vend de la fierté nationale, et visiblement ça marche.
Les maisons européennes ont mis des années à construire leur désirabilité sur le marché chinois. Elles ont construit des flagship stores à Shanghai, financé des campagnes en mandarin, recruté des égéries locales. Et c’est exactement pour tout ça que le retournement fait aussi mal : elles ont surinvesti dans un marché qui, culturellement, est en train de leur dire au revoir. Pas brutalement. Poliment. Mais définitivement.
Gucci : du zénith au purgatoire en trois saisons
Si on cherche un symbole de ce décrochage, le cas Gucci est presque trop parfait pour être raconté sans ironie. La marque qui avait redéfini le luxe sexy et décomplexé sous Alessandro Michele – 10 milliards d’euros de revenus en 2022, poule aux œufs d’or du groupe Kering – s’est retrouvée à 6 milliards fin 2025 après trois ans de chute libre. Soit une perte de 40 % du chiffre d’affaires en moins de trente-six mois. Kering, dans son ensemble, a vu son résultat net plonger de 93,6 % sur l’exercice 2025, ses revenus reculer de 13 % à 14,67 milliards d’euros, et ses actions perdre plus de 60 % de leur valeur depuis le premier avertissement sur résultats de mars 2024.
La tentative de repositionnement avec Sabato De Sarno – qui a quitté le navire début 2025 – s’est avérée être une erreur de casting de premier ordre. Trop sage, trop discret, trop peu en phase avec une clientèle qui voulait soit du très ostentatoire, soit du très confidentiel, mais surtout pas du tiède. C’est Demna – oui, le même qui pilote Balenciaga avec sa esthétique post-apocalyptique bien à lui – qui reprend la direction artistique. Le marché a légèrement salué la nouvelle : le Q4 2025 de Gucci a reculé de seulement 10 %, contre 12 % attendu. **Être moins mauvais que prévu, c’est le nouveau triomphe dans ce secteur, apparemment.**
LVMH : le colosse aux pieds légèrement humides
Bernard Arnault a perdu 55,9 milliards de dollars de fortune nette au premier trimestre 2026. En termes de communication, c’est ce qu’on appelle un putain de moment difficile. LVMH a affiché pour ce premier trimestre 19,1 milliards d’euros de revenus, soit une baisse de 6 % en termes rapportés – tempérée par une croissance organique de 1 %, en deçà des 1,5 % attendus par les analystes de FactSet. Le segment Mode & Maroquinerie, qui pèse environ 80 % des profits du groupe, a accusé un recul organique de 2 % – son septième trimestre consécutif en baisse. Louis Vuitton et Dior ralentissent simultanément pour la première fois depuis longtemps, ce qui change fondamentalement l’équation du modèle conglomérat.
Le conflit au Moyen-Orient a pesé pour environ 1 point de croissance organique en moins, avec des chutes de fréquentation des 50 % à 70 % dans certains centres commerciaux de Dubaï depuis le déclenchement du conflit en février 2026. Côté positif, l’Asie hors Japon progresse de 7 %, portée par la reprise de la demande en Chine continentale et la solidité de l’Asie du Sud-Est. Tiffany brille, Bulgari aussi. La division Horlogerie et Joaillerie affiche +7 % organique. On recycle l’argument : la diversification sauve le groupe, mais elle ne masque plus le fait que le cœur du réacteur est en panne.
Hermès ou l’art de ne rien avoir à prouver
Et puis il y a Hermès. 16 milliards d’euros de revenus en 2025, +9 % à taux de change constants, +11 % en Europe, +12 % en Amérique, +14 % au Japon, +15 % au Moyen-Orient – avant que ça tourne mal – selon le rapport annuel publié en février 2026. La maison du faubourg Saint-Honoré n’a pas grand-chose en commun avec ses concurrents directs, sinon le code vestimentaire de ses clientes. Pas de diversification tous azimuts, pas de dix marques à gérer, pas de campagne de streetwear pour capter la Gen Z. Juste des sacs en crocodile à 30 000 euros que des gens mettent sur liste d’attente sans qu’on leur ait rien demandé.
Le modèle Hermès est la démonstration que le quiet luxury – ce terme que les médias américains ont suremployé en 2023-2024 pour décrire l’esthétique Logan Roy dans Succession – n’est pas une tendance. C’est une structure de marché. Une marque qui ne cède pas sur le prix, qui ne dilue pas sa distribution, qui ne recrute pas de directeur artistique qui va « réinventer » son ADN tous les deux ans, reste désirable par nature. Brunello Cucinelli, dans un registre similaire, affichait +14 % de croissance sur la même période, sans portfolio, sans actionnaire panique. La rareté n’est pas un positionnement : c’est une discipline.
La guerre des prix qu’ils ont perdue seuls
Entre 2019 et 2024, les grandes maisons ont augmenté leurs prix en moyenne de 50 % à 70 %. LVMH, Kering, Burberry – tout le monde a joué à ce jeu, tablant sur une demande post-Covid inépuisable et sur l’idée qu’un produit plus cher semblerait plus désirable. Résultat : la clientèle dite « aspirationnelle » – celle du sac d’entrée de gamme à 800 euros, de la ceinture monogrammée à 400 euros – a décroché. En 2025, le marché mondial a perdu 20 millions de consommateurs actifs, ramenant la clientèle globale à 330 millions contre 400 millions trois ans plus tôt, selon Bain-Altagamma. Les marques « accessibles » du luxe – Coach, Ralph Lauren – ont au contraire prospéré : Ralph Lauren a signé +8 % de croissance en 2025 à 7,1 milliards de dollars ; Tapestry, maison-mère de Coach, a atteint 7 milliards de chiffre d’affaires en hausse de 5 %.
La mécanique est simple en apparence : en voulant monter en gamme pour imiter Hermès, la plupart des maisons se sont retrouvées dans un no man’s land tarifaire – trop chères pour les aspirationnels, pas assez exclusives pour les ultra-riches. C’est ce que le rapport Kearney 2026 appelle une « phase de normalisation stratégique », locution polie pour dire que certains groupes ont tiré une balle dans le pied à grande vitesse. Et l’impact des droits de douane Trump – annoncés au printemps 2025 – n’a fait qu’accélérer la prudence des acheteurs américains, dont la fréquence d’achat s’est maintenue mais dont la valeur du panier moyen a stagné selon les données Pyxis de Bain.
La seconde main, cheval de Troie ou miroir grossissant ?
Pendant que les grands groupes se regardaient le nombril, le marché de la seconde main progressait de 10 % par an en 2025-2026, selon Le Monde de février 2026. Vestiaire Collective, The RealReal, Vinted Luxury – l’écosystème des revendeurs a capté une partie de la clientèle aspirationnelle en lui offrant ce qu’elle voulait : le produit, le statut, sans le prix neuf. Le paradoxe n’échappe à personne : ces plateformes renforcent la désirabilité des marques en leur assurant une liquidité secondaire, tout en cannibilisant leurs ventes directes. Les maisons ont longtemps détesté la revente ; aujourd’hui, certaines l’intègrent à leur stratégie – Kering a investi dans Vestiaire Collective dès 2021 – sans avoir encore trouvé comment en faire un vrai levier de marge.
La grande ironie du secteur, c’est que sa crise de croissance a renforcé sa crise d’identité. **Le luxe s’est vendu sur l’idée de l’intemporel, du rare, du transmissible – et c’est précisément ce discours que la seconde main incarne mieux que lui.** Une maison qui augmente ses prix de 70 % en cinq ans ne peut pas se plaindre que ses clients aillent acheter ses propres sacs d’occasion au tiers du prix.
2026 : l’année du diagnostic ou de la rechute ?
Bain-Altagamma prévoit pour 2026 une croissance du marché de 3 % à 5 %, le rapport Kearney estime plutôt entre 2 % et 4 %. Le marché devrait atteindre environ 325 milliards de dollars selon Fortune Business Insights, dans un contexte de croissance du PIB européen attendue à 1,2 % seulement. Luca de Meo – l’ancien patron de Renault, débarqué chez Kering pour refaire le match – doit présenter son plan stratégique. LVMH mise sur ses anniversaires de marques et ses icônes produits. Hermès, elle, continuera de faire des sacs que vous ne pouvez pas acheter même si vous avez l’argent.
La question qui reste sans réponse – et que personne dans le secteur n’a vraiment envie de poser à voix haute – c’est celle-ci : dans un monde où les ultra-riches s’enrichissent et les classes moyennes s’appauvrissent, un secteur qui a bâti sa croissance sur une clientèle aspirationnelle intermédiaire peut-il indéfiniment faire semblant que ce modèle tient la route ? La réponse évidente est non. Mais dans le luxe, l’évidence a toujours mis du temps à s’habiller.
Journaliste citoyen depuis plus de 20 ans, passionné de cinéma et réalisateur de courts-métrages sur mon temps libre.
